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中联重科工程起重机公司,构建人才发展新体制、新机制

2020/03/14 13:40

【机械网】讯  近日,中联重科工程起重机公司召开了531人才培养工程领航计划之《品管、工艺线任职资格标准人才培养项目汇报会》,工程起重机公司总经理熊焰明、副总经理任钜彪、罗凯及品管、工艺线各级领导和员工出席了会议。  531人才培养工程领航计划即5大专业方向、3种培养模式、1流人才梯队,是分公司后备人才体系建设的重大项目,品管、工艺线任职资格标准人才培养项目是子项目之一。在汇报会上,分公司人力资源部部长鲁军对去年品管、工艺线任职资格体系建设及人才培养项目的工作进行了总结,同时也对分公司针对任职资格人才梯队的建设进行了规划。  在此次培养项目中,人力资源部首次引入“行动学习”概念,以品管、工艺线年度重点工作为导向,通过小组团队决策形式协商工作方案,同时以达到能力(团队能力)和绩效(问题解决)双重提升的目标,共设立了15个行动学习小组。会议上,大家选取了5个代表性的行动学习小组,分别从课题选择、问题分析与解决、成果展示、能力提升等方面汇报了各自的工作与学习成果,得到了与会领导和员工的高度认可。  最后,总经理熊焰明对本次项目进行了总结,并提出了他的建议:第一,通过与国外案例的比对,指出目前公司品管、工艺线存在的问题,提出唯有改变才是唯一的出路;第二,作为分公司“品质为王”战略的直接支撑群体,品管、工艺线的人才培养在分公司将逐步实现常态化,将持续提升员工能力水平;第三,要强化高级技术人员群体的任务产出,逐步完善技术人员职责、能力、产出、激励四者之间的平衡。  作为公司531人才培养工程中领航计划之一的品管、工艺线任职资格标准人才培养模式取得一定成果,分公司将在2014年继续推进研发、信息化线任职资格体系建设,并尝试任职资格与技术职务的并轨,实现能力体系与职业发展的对接。【打印】 【关闭】

——从青涩“柠檬”到绚丽“彩虹”

变模式,为奋斗者加油鼓劲。调整考核和分配机制,优化绩效管理办法,实施精准量化考核。封存事业单位工资,建立以能力提升和价值创造为导向、以能力工资和绩效工资为主体的薪酬激励模式。执行基于任职资格体系的能力工资,以组织能力需求为牵引,对知识技能培训、人才培养成效、技术管理创新等进行考评付薪,薪酬与绩效考核结果紧耦合,实现高价值产出者高收入。

中联重科以客户为中心 打造第一服务品牌

2012/03/06 08:47来源:第一工程机械网

2月22日,中联重科工程起重机公司总经理熊焰明在泉塘工业园主持召开了“打造第一服务品牌”战略分解会议,分公司百余名中层管理成员参加了会议。

自从“蓝色关爱 全心全E”体系建立以来,中联重科工程起重机公司贯穿设备生命周期的全方位服务得到了越来越多起重机用户和媒体的认可,新的服务理念、服务系统、服务标准引起了活动参与者的兴趣和业界的关注。

为了实现“对客户终身负责”的诺言,为了使 “成就价值,与客户共成长”的脚步迈得更加坚实,跨进龙年的第一天,中联重科工程起重机公司就成立了“服务中心”,将汽车吊营销公司服务管理、轮胎吊备件管理与备件公司职能进行了整合,“服务中心”设管理部、系统部、备件部、服务部、培训部五个部门,将服务职能摆在了分公司的重要位置,管理更加系统、及时和规范。

中联重科工程起重机公司“服务中心”总经理韩伟从安全品质、人才培养、成本、生产、品牌传播四个方面向与会者阐述了“打造第一服务品牌”战略分解情况。

2012年,中联重科工程起重机分公司将实施备件服务决策管理,强化服务的及时性和有效性;将完善服务人才培养体系,建立“服务工程师星级评定机制”,高标准地提升服务品质和效能;将加大为客户培养人才的力度,加强培训指导,规范机手对起重机设备的操作技能;将通过“呼叫中心”等渠道,及时回访客户,在为客户服务方面继续开拓创新。

此外,针对我国起重机普遍跨区域施工的情况,中联重科工程起重机分公司设计并启动了全国联网的“DMS系统”,通过此系统,客户可以享有专属便捷的服务通道,从而高效传递零部件需求、产品维修等服务信息,大幅度提升服务响应速度,缩短客户等待时间,为客户降低成本。

熊焰明表示,高品质的服务是公司生存和发展的前提。他要求中联重科工程起重机分公司所有部门要以客户为唯一中心,以市场为重点,全员服务市场,服务客户,争创行业第一服务品牌。

  • 关键词:
  • 中联重科 工程起重机 服务品牌
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户外拓展 比如登山、军训,让每个中层管理者继续保持一颗新员工的激情之心,经常“清空”自己,强化自我成长的意识。

中国航空报讯:千秋基业,人才为本。航空工业沈阳所党委牢固树立人才是引领发展的第一资源理念,把人才发展作为第一要务,以建设百名技术带头人、百名创新人才、百名体系专家、百名博士的四百工程为目标,多措并举争人才、畅通渠道活人才、创新机制蓄人才、变革模式激人才,构建人才发展新体制、新机制。日前,沈阳所获评国资委深化人才发展体制机制改革示范企业。

专注执着的快专业力

人才发展,引领风骚。沈阳所现拥有以3名院士、2名国防科技卓越青年、10余名政府特贴专家、50余名省部级专家为代表的高水平、高素质的人才队伍。

“这两点都做到位了,公司人才梯队培养就有了战略保障。”何翔说。

强吸力,冲锋人才争夺战。沈阳所采取树品牌、走出去、请进来等多种举措吸引人才。持续开展飞鲨助学、圆梦航空助学活动,畅通高校、研究所人才培养链条;举办高校飞鲨杯职业规划大赛等,提升雇主品牌影响力。面向名牌高校进行宣讲,加强多领域课题合作,多渠道吸引优秀毕业生,邀请优秀毕业生参加开放日活动。仅2019年,就引进清华大学、北京航空航天大学等十余所名校80余名优秀硕士、博士毕业生。

柠檬计划是老板电器员工发展不折不扣的奠基石,其重要性不言而喻。所以,对于柠檬学员的选拔,何翔从来都很用心,用他的话说:“我们既有严格的选拔标准和完善的系统,又讲求人性化。其中,人才吸纳与淘汰会同步进行,不能认同老板文化以及在培训考核中落在最后面的学员会被淘汰,其他的则可以留下来。”据悉,每年有相当数量的应届生会经过为期12~18个月的学习训练,优胜劣汰,最终被打造成一支追求精彩、充满激情、保持创新又积极向上的老板青年军,从而成为公司后续各级岗位储备人才的最大来源。

创机制,人才培养驶入快车道。建立创新生态圈,放权技术路线决策、团队组建、经费使用、绩效管理, 加速核心技术团队孵化和成长。实施启航、护航、领航科技创新人才发展计划,做好战略人才储备和培养。设立博士工作室,激发博士创新能动力。日前已建立四个博士工作室。变革项目和组织管理模式,实行部门主建、项目主战,部门负责专业和人才梯队建设,为项目培育和推荐人才,做人才的蓄水池;选拔优秀年轻人才担当重任,目前一级工作包负责人中,80后占比28%,二级占比65%,人才培养节奏不断加速。

为此,在向日葵计划中,入司2~3年的员工是重点关注对象。老板电器会引入导师制,为他们搭建平台,引导其向专业通道发展,最终培养出科室业务骨干以及专业素养高的青年专家型人才。

畅通道,激活人才队伍一池活水。全面革新职岗位体系,构建基于能力和业绩的任职资格管理体系。建立了3个职位族共6级20等的职业生涯发展通道,让各类人才明确自己的发展目标。加强干部统筹规划、分线管理,推进技术干部专业化、管理干部年轻化,技术带头人、子公司管理人员去行政化,规范非领导职务名录,多方铺设下通道,优化干部队伍结构。

在学习形式上,则穿插了各种培训形式,根据内容和讲师进行优选组合。

上述四个梯队人才计划并不是各自特立独行的,而是存在着一种相互竞争的关系。尤其是在项目预算上,每个计划的项目总监都要不断地向高层展示出自主项目的成绩。因为他们深知,这样能争取到更多的培训预算。

做柠檬仔的“行为楷模”“心灵读本”“精神伴侣”是每届柠檬班主任的工作目标。公司每年都会从上届“柠檬仔”中物色适合做班主任的员工,通过近半年的项目考察、各项活动(如阶段性考试、军训、企业文化演讲、文艺汇报演出等)、第二年柠檬计划规划提案比拼等系列检验,优胜者将成为下届的班主任。

现在老板电器人力资源部重点关注并正在落实的主要有两件事:优化人才结构、控制人才总量。

具体来看,老板电器专业人才的培养与发展主要表现下以下几个方面:

“在这里,我们主张‘自我折腾’,围绕公司战略规划来统一思想。”何翔打趣道。这样的“折腾”,主要是通过老板电器开展的多样化活动来体现的,例如:

那些想要做到高层的人,必须具备足够的领导力。对他们来说,跨专业的难度已不是核心问题,公司更希望他们能在轮岗过程中发现自己其他方面的短板。这样,对于未来的潜在领导人,老板会对其施行进阶性的培养,从面授、上级辅导等传统培养方式,过渡到反馈、行动学习等参与性更强的学习方式。

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