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管控模式会介于运营型管控和战略管控之间,3金蝶EAS智能制造解决方案

2020/04/24 20:12

【机械网】讯  2009年以前的柳工集团,除开旗下柳工股份这家上市公司外,还算是一家小企业。之后随着不断的兼并重组,柳工集团迅速发展成年销售额达八十多个亿的多元化、跨地域的大型集团企业。这种背景下,快速扩张过程中会有哪些潜在风险、如何把总部和下属公司拧成一股绳,成为柳工集团管理层最关注的问题之一。  柳工集团的管控模式正由原来纯粹的“财务型管控”向以战略管控为主的“复合型管控”模式转变,对于一些刚刚加入集团的企业,或是风险较大的企业,管控模式会介于运营型管控和战略管控之间,“具体取决于这家企业的风险防控能力”,王庚说。“集团不可能亦无必要为各个业务板块建立相对应的业务系统,集团总部也不应介入各业务板块的具体运营过程的管理。”  集团管控体系搭建与信息化落地  柳工集团从公司治理、集团运作与管控、共享服务三个方面搭建起整体的集团流程框架,通过战略、预算、经营计划、业绩管理、人事、权限、信息、财务的管控手段保证对核心子公司及非核心子公司经营目标的实现。  “有了流程、有了管控,我们就需要运用信息化进行落地。”王庚说。2012年以前,利用SAP建立的运营型管控模式的系统仅仅局限在柳工股份公司,而其它新进入集团的公司有的信息化是空白,有的使用其他的系统,在核算办法、口径编码各个方面都不一致,造成了从集团层面上看的信息化孤岛。  2011年下半年,柳工集团确定了“以内控为导向”的信息化规划。“我们特别强调,必须要有一条主线贯穿在规划里面,来集中实现企业的战略和管控的思想,通过它来落地。为此我们选择了金蝶作为我们的战略合作伙伴。”王庚说。2012年3月,柳工集团与金蝶签订了第一期项目合同,主要是财务核算、财务预算、财务报表、人力资源,以及风险控制体系建设。“这几块构成了整个柳工集团企业管理的技术平台,整个基础平台一旦理顺,就能实现柳工的大数据。”王庚表示。  一期财务系统成绩显著,取得了三大重要成果:一是统一了整个柳工集团的财务政策;二是,对财务科目进行了重新梳理;三是,制定了预算的主要流程和制度。王庚认为,预算是承接企业战略、让战略落地的一个重要工具。柳工集团将财务预算和财务核算同时建设,就是要实现预算和核算的“两算合一”。  未来信息化方向:三算合一、财务共享、大数据  下一步,柳工集团信息化的一个方向是实现“三算合一”,将结算也纳入进来。另外,要通过财务共享服务中心的建立、通过供应链系统的接入、通过整个决策系统实现对大数据的运用。王庚也表示,信息化的建设过程中,甲乙双方团队的精诚合作是最重要的。金蝶成熟的咨询队伍、金蝶总部的直接支持,都为项目的成功打下了扎实的基础。【打印】 【关闭】

信息化建设:柳工如何将母子公司拧成一股绳

www.d1cm.com2013/06/27 08:34来源:第一工程机械网

2009年以前的柳工集团,除开旗下柳工股份这家上市公司外,还算是一家小企业。之后随着不断的兼并重组,柳工集团迅速发展成年销售额达八十多个亿的多元化、跨地域的大型集团企业。这种背景下,快速扩张过程中会有哪些潜在风险、如何把总部和下属公司拧成一股绳,成为柳工集团管理层最关注的问题之一。

柳工集团的管控模式正由原来纯粹的“财务型管控”向以战略管控为主的“复合型管控”模式转变,对于一些刚刚加入集团的企业,或是风险较大的企业,管控模式会介于运营型管控和战略管控之间,“具体取决于这家企业的风险防控能力”,王庚说。“集团不可能亦无必要为各个业务板块建立相对应的业务系统,集团总部也不应介入各业务板块的具体运营过程的管理。”

集团管控体系搭建与信息化落地

柳工集团从公司治理、集团运作与管控、共享服务三个方面搭建起整体的集团流程框架,通过战略、预算、经营计划、业绩管理、人事、权限、信息、财务的管控手段保证对核心子公司及非核心子公司经营目标的实现。

“有了流程、有了管控,我们就需要运用信息化进行落地。”王庚说。2012年以前,利用SAP建立的运营型管控模式的系统仅仅局限在柳工股份公司,而其它新进入集团的公司有的信息化是空白,有的使用其他的系统,在核算办法、口径编码各个方面都不一致,造成了从集团层面上看的信息化孤岛。

2011年下半年,柳工集团确定了“以内控为导向”的信息化规划。“我们特别强调,必须要有一条主线贯穿在规划里面,来集中实现企业的战略和管控的思想,通过它来落地。为此我们选择了金蝶作为我们的战略合作伙伴。”王庚说。2012年3月,柳工集团与金蝶签订了第一期项目合同,主要是财务核算、财务预算、财务报表、人力资源,以及风险控制体系建设。“这几块构成了整个柳工集团企业管理的技术平台,整个基础平台一旦理顺,就能实现柳工的大数据。”王庚表示。

一期财务系统成绩显著,取得了三大重要成果:一是统一了整个柳工集团的财务政策;二是,对财务科目进行了重新梳理;三是,制定了预算的主要流程和制度。王庚认为,预算是承接企业战略、让战略落地的一个重要工具。柳工集团将财务预算和财务核算同时建设,就是要实现预算和核算的“两算合一”。

未来信息化方向:三算合一、财务共享、大数据

下一步,柳工集团信息化的一个方向是实现“三算合一”,将结算也纳入进来。另外,要通过财务共享服务中心的建立、通过供应链系统的接入、通过整个决策系统实现对大数据的运用。王庚也表示,信息化的建设过程中,甲乙双方团队的精诚合作是最重要的。金蝶成熟的咨询队伍、金蝶总部的直接支持,都为项目的成功打下了扎实的基础。

(责任编辑:David)

  • 关键词:
  • 柳工集团 信息化 工程机械
  • 延伸阅读:
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文章来源公众号:软件职场 软件咨询:殷先生(TEL/薇 13530426435)

一、国有投资公司的战略定位选择

金蝶EAS为集团企业提供全面集团管控方案,助力集团企业数字化转型,实现企业数据自由共享。以财务共享、数字营销、智能制造为主要领域,全面覆盖预算、管理会计、资金管理、集团供应链、销售电商、采购电商、多工厂制造等管理领域。同时,金蝶自主创新了最适合中国企业管理特质的BOS底层开放平台,满足了集团企业随需应变的创新及发展等深层次需求。

基于国有投资公司的产生背景、发展基础和资源构成来看,国有投资公司特别是地方国有投资公司应当坚持“政府资源整合主体、市场资源运作主体”相结合的双主体战略定位,着力打造成为投融资平台、资本运作平台、资源整合平台、产业发展平台和金融业务平台“五大平台”。国有投资公司一方面要着眼于地方经济与社会发展,充分发挥政府资源整合主体和政府投资主体作用,运用市场化、专业化手段运营国有资本,推进重大基础项目建设和运营,整合政府资源、贯彻政府投资意图,发挥国有资本引导力和带动力。另一方面,国有投资公司还是参与市场竞争、运作市场资源的主体,要主动融入市场竞争环境之中参与市场资源的运作开发,坚持市场化、企业化、专业化运作原则,以经济效益为中心,以资本为纽带,以市场为导向,以产业经营、资本经营、资产经营为主要手段,积极利用政府背景优势介入基础性、资源性、战略性资源,大力拓展具有自我造血机制、可提供稳定现金流的优质经营性资产,努力提升资产质量、营业收入水平和盈利能力,形成健康稳定可持续的发展机制和产业结构。国有投资公司可按照“政府引导、市场运作、实业为基、资本为脉、产融结合、相关多元、集团架构、协同发展”的战略发展思路,努力探索形成“政府资源整合主体”与“市场资源运作主体”的良性互动和循环发展模式,实现“资源—资产—资本—资金”的良性循环。

1金蝶EAS财务共享3.0解决方案,以“全球共享、智能共享、数据共享”三大特性,正引领企业财务共享发展趋势,使得企业财务管理工作更加智慧,为企业创造更大价值。

二、国有投资公司战略导向型综合管控模式设计

2金蝶EAS数字营销解决方案,借助互联网技术,支持集团企业构筑全渠道营销模式,实现企业与客户、经销商及渠道的全面连接,降低沟通成本,提升销售效率,创新销售模式。

很多国有投资控股集团出现“集而不团”、“团而不聚”的问题,根本原因是集团总部的凝聚、控制、协调和服务作用没有有效发挥,母子公司的功能定位和权责边界没有科学清晰界定。国有投资公司要走真正的集团化发展之路,必须以集团战略为总纲,以母子公司架构为依托,着力提升总部的战略管理、综合管控和协调运作水平,充分发挥集团总部在资源、资金、人才、信息和管理等方面的综合优势,理顺母子公司关系,有效调动子公司的积极性、主动性和创造性,通过科学的战略规划和有效的综合管控体系,积极进行高起点、专业化的资产经营和资本运作,科学高效的管理控制、组织协调整个集团的运作,真正发挥国有投资公司集团化管理的规模效应、整合效应和协同效应,保证集团战略目标一体化实现。

3金蝶EAS智能制造解决方案,围绕制造业数字化转型的深层需求,基于云计算、物联网、移动互联网、人工智能、工业大数据等先进制造技术,为制造企业打造平台化、集成化、模块化、移动化的数字化运营平台。

战略导向型的国有投资公司综合管控体系

金蝶EAS主要业务场景

符合现代企业制度要求的母子公司管控架构、边界清晰的母子公司关系和科学有效的综合管控体系,是实现国有投资公司总体战略的根本要求和基本保障。为此,国有投资公司管控体系设计应当以企业发展战略为导向,全面明晰母子公司的不同战略定位,清晰界定母子公司产权边界和权责边界,明确资产经营责任,确立集团总部在集团管控体系中的核心地位和主导地位;在此基础上,根据子公司的不同产权结构、行业特点及战略重要性,根据差异化原则选择不同的母子公司管控模式(集权型、分权型和平衡型),并据此选择不同的管控机制(战略型管控、财务型管控、运营型管控)和相匹配的管控手段(包括战略管控、人力管控、预算管控、投资管控、融资管控、考核管控、风险管控、文化管控等),有关管控模式、管控机制、管控手段最终的有效实施均要落实在集团章程、各项规章制度体系和管控流程之中,集团化综合管控体系最有效的实现平台则应是集成化统一化的整合信息系统平台如ERP等。国有投资公司综合管控体系的有效实施需要实现制度化、流程化和信息化。

一 智能财务

国有投资公司总部的功能定位设计

核算处理自动化

国有投资公司总部作为集团的核心和枢纽,以出资人身份通过对所属子公司进行控股或参股,直接行使资产受益权、经营管理者选择权、重大事项决策权等股东权利,但一般不应直接从事具体产业经营,主要通过战略管理、资产管理、资本运作、投融资管理和综合管控手段来运作、管控和驾驭整个集团。综合来看,国有投资公司总部宜定位于“五大中心”:战略管理中心、资本运营中心、风险控制中心、资源配置中心、业务协调中心。战略管理中心的主要职能是控制母公司、子公司及业务板块的战略发展规划和重大投资决策,有效实施战略管理和战略控制,保证集团整体发展战略的一体化实施;资本运营中心的主要职能是通过财务控制、预算管理、融资管理及资本运作等手段,全面高效地控制、实施整个集团的资金管理和资本运作,谋求资本价值的最大化;风险控制中心的主要职能是全面分析企业所面临的各种风险因素,并通过财务监控、审计监督、法律监督、行政监察等手段建立有效的全面风险管控体系,有效防范和控制各类风险;资源配置中心的主要职能是根据集团战略发展规划和经营计划等,对集团范围内的财务资源、人力资源和其他物质资源实施科学有效的配置、调剂和安排,促进相关资源的优化配置进而实现效用最大化;业务协调中心的主要职能是对集团总部及子公司日常管理、业务运作及其他活动进行必要的内外部的关系协调和平衡。

将易于标准化的财务业务进行业务流程再造与优化,实现从业务发起到报表出具的财务核算过程全自动处理。

国有投资公司的管控层级

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